Claves para la comunicación del cambio

 

Durante los últimos cinco años uno de nuestras especialidades ha sido abordar diferentes proyectos de gestión comunicativa del cambio, algo cada vez más común, sobre todo en las grandes compañías. En la mayoría de las ocasiones se trató de grandes transformaciones, ya sea tecnológicas o de procesos, y en otros casos más relacionadas con cambios culturales (mudanzas, cambios de hábitos/comportamientos). 

 

¿Cómo se aborda la comunicación del cambio a gran escala? aquí van algunas de nuestras 

lecciones

aprendidas.

 

 

 

 

1. La importancia de gestionar la comunicación del cambio en forma estratégica

 

En proyectos de esta naturaleza la labor comunicativa debe seguir un orden lógico que asegure la gestión eficiente, partiendo por una adecuada investigación diagnóstica que permita entender la naturaleza del cambio y las fuerzas organizacionales que lo motivan. En este sentido, será vital identificar y definir el qué del cambio, determinar quiénes se verán afectados y decidir qué es lo que debe saber, sentir y hacer el público objetivo. Lo anterior debe ser trabajado en conjunto con la alta dirección, quienes son los que conducirán la comunicación del cambio.

 

Además, en esta fase es importante tomarse un tiempo para levantar información relevante en aquellas áreas que se verán golpeadas en forma directa (puede ser a través de encuestas o focus group), en variables como: definir qué cree el público objetivo acerca del cambio, identificar los valores y percepciones presentes en esa creencia y definir los desafíos que tendrá la construcción de los mensajes. En este contexto, un input de gran valor pueden entregarlo las jefaturas, ya que a través de ellos podemos acceder también a los miedos y resistencias que el cambio genera en los respectivos equipos.

 

Tras el levantamiento de información y ya con el diagnóstico en nuestro poder podremos pasar a la segunda etapa que es la planificación comunicativa, es decir la definición de objetivos comunicacionales y mensajes claves, la elaboración de las diferentes tácticas y la construcción del plan que orientará la acción. En general, es recomendable:

 

a) Definir objetivos comunicacionales realistas y alcanzables.

b) Incluir acciones y actividades que sean objetivamente realizables, para no crear falsas expectativas.

c) Segmentar la comunicación, de acuerdo a las necesidades específicas de los diferentes públicos internos.

d) Utilizar todos lo medios internos disponibles, pero sin saturar al público objetivo.

e) Combinar los medios (impresos, electrónicos u audiovisuales) con la potencia de la comunicación cara a cara (en forma de encuentros, reuniones, desayunos, etc.).

 

Luego vendrá el turno de la implementación, donde será muy importante la rigurosidad en el cumplimiento de los plazos definidos en el cronograma y la coordinación permanente con la gerencia de proyecto, con la cual es siempre conveniente mantener una visibilidad estratégica (las comunicaciones no deben faltar en los ajustes y toma de decisiones del proyecto).

 

En términos de la potencia de los mensajes, es recomendable, en esta etapa, asegurarse de que la comunicación tenga un estilo persuasivo, que refuerce las creencias positivas y que tenga el mayor respaldo objetivo posible (con evidencias, hechos y estadísticas).

 

En último término, será indispensable la evaluación y control de la gestión comunicativa, para comprobar que se está comunicando con eficiencia y buenos resultados. Ideal es ir midiendo cada actividad comunicacional que se realiza, para así ir ajustando sobre la marcha la gestión.

 

Adicionalmente es importante ir midiendo el impacto del cambio en las áreas y personas involucradas, para analizar las reacciones e identificar las oportunidades que se presentan para gestionar las percepciones.

 

 

2. Comunicar a tiempo, según la curva del cambio

 

Uno de los errores más frecuentes a la hora de gestionar las comunicaciones del cambio es que se difunden mensajes e informaciones a las personas impactadas, que no se ajustan a la fase puntual que éstos últimos están viviendo, dentro de la curva del cambio. Por ello, es básico alinear las comunicaciones a cada uno de los momentos del proceso de cambio organizacional.

 

  • Al principio, cuando cunde el temor, la negación y el shock con el cambio, la comunicación debe basarse en la información completa, oportuna y validada (ojalá por el gerente general). La idea es satisfacer con urgencia la demanda de información, entregar datos claros, explicar los motivos y naturaleza del cambio y ofrecer una mirada integral del proceso de cambio que se avecina.

  • En la etapa posterior, ya durante el descenso de la curva, la clave de la gestión comunicacional es el apoyo, para calmar el desánimo, la incertidumbre y la inestabilidad. En esta fase, es muy importante escuchar y generar empatía con las personas que manifiestan resistencia (generar instancias de feedback). Además, se debe reforzar el porqué del cambio, entregando datos concretos y válidos que demuestren la conveniencia de la transformación.

  • Ya superado el nivel máximo de descenso en la curva, lo importante es centrar la comunicación en la visión y trascendencia del cambio, mostrando hacia dónde va la empresa y en qué se convertirá gracias al cambio. El objetivo de esta etapa es reforzar la aceptación y la esperanza con lo que viene.

  • La última etapa de la comunicación en la curva del cambio se basa en el refuerzo del compromiso, es decir en la participación e integración con el cambio de todos aquellos que han sido impactados por la transformación.

 

 

3. Compromiso efectivo con la comunicación en todos los niveles

 

Uno de los aspectos fundamentales para que la comunicación del cambio logre su propósito es que los tres emisores principales de la comunicación cumplan con su rol efectivo. Es decir, que los gerentes decidan, comuniquen y expliquen el cambio; que las jefaturas lo trasmitan de manera efectiva a los respectivos equipos (motivando, gestionando la resistencia y recogiendo información) y que el área encargada de gestionar funcionalmente la comunicación interna aborde el cambio como un proyecto clave dentro de sus metas y desempeño.

 

Si deseas complementar este artículo con un caso práctico, te invitamos a descargar nuestro caso de éxito con Pfizer, el laboratorio más grande del mundo, al cual apoyamos en dos procesos de mudanza, en Santiago de Chile y Bogotá (Colombia).

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