Modelo 7C, nuestra visión para la gestión efectiva del cambio

Actualizado: 14 mar

Hoy más que nunca vivimos en un contexto incierto, inestable y complejo, en el cual las organizaciones deben adaptarse y ser ágiles, para asegurar la viabilidad de la operación y del negocio. En este escenario la gestión del cambio se ha vuelto una variable cada vez más estratégica, transformándose en la llave maestra para enfrentar, con éxito, los diferentes desafíos que se presentan, tanto internos como externos.




Producto de más de 10 años de trayectoria y diferentes proyectos con múltiples industrias hemos diseñado un modelo de gestión del cambio que combina aspectos de la teoría ya existente con la experiencia práctica recolectada en nuestras propias intervenciones. Nuestra metodología 7C incluye las siete variables o claves que, según nuestra visión y mirada táctica, deben estar presente para que un proceso de cambio agregue valor y sea exitoso.


1. Escuchar y Planear:

Esta fase se inicia con el diagnóstico de cambio, en el cual se releva la percepción-disposición de los colaboradores con el nuevo proceso de cambio (necesidades, miedos, intereses, desafíos, impactos, riesgos, beneficios, etc.). Paralelamente, se realiza un workshop con el equipo directivo, para sustentar y alinear la necesidad de cambio. Posteriormente, se elabora el caso de cambio que recoge información del diagnóstico y workshop, y el cual consolida y fundamenta la viabilidad del cambio. Y finalmente, se construye el plan de cambio, con sus objetivos, tácticas, acciones específicas, mediciones , cronograma, etc..


2. Alinear y Convencer:

Una de las claves para abordar la gestión del cambio es el Mapeo e identificación de las personas que, por su influencia y acción resultan determinantes para el éxito del proceso de cambio. Es necesario identificarlas, analizar su esfera de impacto y diseñar

un Plan de Acción para ir gestionando, en el tiempo, su disposición-resistencia. La mejor manera para abordar este desafío es realizando un seguimiento sistemático vía reuniones y contactos claves, que permitan ir monitoreando el comportamiento, y actitudes de el (las) personas.


3. Comunicar el cambio

Para una eficiente comunicación del cambio (asumiendo que ya existe un diagnóstico) lo primero será la elaboración del Plan de Comunicación del Cambio (definición de objetivos-indicadores, tácticas, acciones, mediciones, cronograma, etc.).

Luego, el paso dos será el diseño del “Relato de Cambio”, construcción del discurso de transformación (elaborado, a partir del diagnóstico, workshop inicial y caso de cambio) y de la Agenda de Mensajes Claves (AMC).


Importante: el plan de comunicación del cambio se desplegará tomando como base las “Claves de Comunicación en la Curva del Cambio”. La gestión comunicativa se centra en 4 ejes: al principio el foco es solo Entrega de Información, para facilitar la disminución de la ansiedad e instalar certezas sobre el proceso (mapa de cambio). Luego, el énfasis cambia a la Entrega de Apoyo Emocional, con acciones dirigidas de sensibilización-contención, sobre todo en aquellas áreas más impactadas. Después, la comunicación busca el Potenciamiento de la Visión de Cambio, destacando beneficios, ventajas y proyecciones de la transformación (para la persona, la unidad y la empresa, en general). Finalmente, el cuarto foco de comunicación tiene que ver con el Compromiso con el Cambio, fase en la cual se resalta el logro del cambio, reconocimiento a las personas y difusión de las bondades del nuevo escenario.



4. Involucrar, movilizar y entrenar:

Tan importante como alinear-convencer a los stakeholders internos o comunicar el proceso de cambio es la tarea de involucrar y movilizar a los colaboradores. En este sentido, ayudará mucho el mapeo de aquellas áreas o unidades de trabajo que estén más directamente impactadas (algo que se hace en la fase de escucha inicial). Ya con esa información clave a la mano lo conveniente será definir Actividades de Sensibilización Dirigida (ASD), enfocadas en la generación de una conciencia del cambio (comunicación/explicación del que, por qué, cómo y para qué-) y sentido del cambio (conexión con motivaciones personales, emocionales y racionales).


Un segundo factor relevante será la conformación de una Red de Cambio. Generación de un grupo transversal de facilitadores (con alto poder de relacionamiento e influencia) que irradien las claves del proceso de transformación en sus respectivos ámbitos de y acción (vía plan táctico específico).


En tercer lugar será muy importante establecer un mapa riguroso de todos aquellos conocimientos y habilidades requeridos en el proceso de cambio y la construcción de una matriz asociada (MCH). Con este recurso se podrá definir y visualizar la brecha existente (situación presente versus deseada), para luego diseñar e implementar un efectivo Plan de Formación y Entrenamiento.


5. Gestionar impactos, riesgos y resistencias

Todo proceso de cambio tiene necesariamente impactos diversos en la gestión organizacional. Estos pueden estar vinculados a la estrategia, procesos internos, tecnología, estructura-funciones, infraestructura, operación, etc.. En este sentido, es clave identificarlos con precisión -mapa de impactos- (tarea de la fase de escucha inicial) y construir una Matriz de Gestión de Impactos (MGI), que permita trabajarlos sostenidamente mientras dure el proyecto. Esto mismo aplica para los eventuales riesgos (levantados también en la fase de escucha inicial -mapa de riegos-), los que también deberán abordarse, de manera sistemática, en una Matriz de Gestión de Riesgos (MGRI). Finalmente, todo proceso de transformación generará, también, focos de resistencia (es esperable, por la naturaleza humana). Por lo mismo, será necesario configurar en la fase de escucha inicial un mapa potencial de resistencia, para luego articular una Matriz de Gestión de Resistencia (MGRE), que permita mitigarla de manera constante y sostenida; ya sea por niveles, por grupos u a nivel personal.


6. Medir, ajustar y evaluar:

La medición constante y rigurosa de las estrategias, tácticas y acciones desplegadas en todo el proceso de gestión del cambio resultará determinante para el éxito de toda la intervención. En ese contexto, durante el transcurso del proyecto se gestiona un Panel de Control de Indicadores Claves (PCIC), vinculado a los objetivos general y específicos. Y se realizan mediciones aleatorias de las actividades desplegadas, a través de encuestas digitales breves y focus group. Esto permite ir ajustando los distintos planes y tácticas, de acuerdo a la información recolectada.

Por su parte, al final del proyecto se evalúa el grado de cumplimiento de objetivos principal y específicos, consolidando toda la información desde el PCIC y sumando una última medición un poco más profunda (entrevistas, focus, encuestas).


7. Dar continuidad al cambio:

Muchas veces en las fases de transición, luego de una intervención de cambio, todas las variables que se estaban gestionando (alineamiento de personas claves, comunicación, gestión de impactos, entrenamiento, etc.) tienden a decaer, en su intensidad, producto de la inercia organizacional. En ese sentido, es muy conveniente trabajar la Continuidad del Cambio.

Un primer factor relevante será la elaboración de Lecciones Aprendidas, que debiera considerar: análisis del proceso de cambio, rescate de logros y aspectos positivos, y oportunidades de mejora para proyectos futuros.

Luego, será útil la confección de un Breve Diagnóstico de Continuidad, levantamiento simple de aspectos que requieren apoyo adicional; el que debiera plasmarse finalmente en un Plan de Continuidad, enfocado en aquellos aspectos que requieran atención y refuerzo.


Si necesitas nuestro apoyo para algún proyecto escríbeme a jmarriagada@insidecom.cl o llámanos al 99 2191108

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