Caso de Éxito 

Laboratorio Pfizer Chile decidió, el 2012, liderando -en Sudamérica- una tendencia corporativa global, mudarse desde sus antiguas oficinas en la comuna de  Cerrillos hasta un moderno piso en el sector de Nueva Las Condes.  El reto no sólo fue el mero traslado físico de las cerca de 200 personas, ya que la compañía se embarcó, además, en la implementación de un nuevo modelo de lugar de trabajo (I Space), que combina diversos espacios laborales que facilitan y fomentan aspectos como la integración,  innovación creatividad y eficiencia.

¿En qué consistió?

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Caso de Éxito

Pfizer Chile,  Claves para un cambio exitoso

Tras ocho meses de proyecto, la empresa, con la ayuda de Insidecom, logró realizar la mudanza de la mejor manera posible y, además, sentó las bases de un cambio cultural que todavía perdura y que apunta a lograr que los empleados se adapten a un nuevo estilo y forma de trabajar.

 

¿Cuáles fueron las claves para lograr que las personas adhirieran

a la transformación sin impactos negativos y costos adicionales?

 

1. Comunicación Interna/gestión del cambio a tiempo y efectiva: El equipo de proyecto, previendo que el tema del cambio sería un factor decisivo para el éxito de de la iniciativa decidió, desde el principio, reforzar las estrategias/tácticas de comunicación interna y trabajar en forma  sistemática la resistencia al  cambio. Esto facilitó enormemente la asimilación y compromiso, por parte de los empleados.

 

Una de las claves, en este sentido, fue la realización de un diagnóstico inicial que entregó luces respecto de la situación real del cambio en las personas. Este levantamiento permitió ajustar los objetivos, estrategias y planes de comunicación/gestión del cambio.

Posteriormente, la labor conjunta realizada por el área de Global Operations y los consultores externos (INSIDECOM), plasmaron una implementación simultánea de acciones comunicacionales (combinando medios internos y acciones presenciales) y de gestión del cambio (seguimiento del compromiso de los stakeholders internos, gestión de los líderes de cambio y sensibilización de áreas críticas), que resultó clave para movilizar e instalar el proceso de cambio.

 

2. Conducción Visible y efectiva relacionalmente: El proyecto, liderado desde un inicio por el área regional de  Global Operations, tuvo, desde el primer día, una líder empoderada, efectiva y, por sobre todo, visible y de gran capacidad relacional. Esto ayudó mucho a que el proyecto tuviese protagonismo permanente en todas las esferas de la organización.

 

3. Alineamiento Directivo: Los stakeholders internos estaban alineados y comprometidos con la importancia del cambio, ya que se les hizo participar oportunamente de decisiones claves, lo que facilitó la bajada del discurso transformacional. En este sentido, el apoyo permanente de la gerente general fue trascendental.

 

4. Clima laboral positivo: Una de las cosas que ayudó a que el cambio fuese más fácil de implementar fue el buen clima laboral existente en la compañía. Había un ambiente, en general positivo, y  predominaba la buena disposición en las personas, para enfrentar los nuevos procesos y desafíos.

 

5. Empoderamiento de Líderes de Cambio: Este grupo fue muy valorado por los trabajadores, ya que eran sus propios pares quienes le explicaban ciertos temas y les ayudaban a resolver sus principales inquietudes.

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Caso de Éxito

Pfizer Colombia,  Alineamiento de Skateholders: Un desafío clave

Muchas veces se habla desde la Gestión del Cambio respecto a la importancia de que los stakeholders de una compañía estén empoderados con los proyectos que se estén implementando. Cuando hay un buen manejo de esto, muchos dicen “Ahhh, pero si era obvio, ¿cómo no se iban a comprometer si son los gerentes?”, “¿Cuál es el gran logro de que se comprometan?”. Pues bien, hace algún tiempo nos tocó vivir una experiencia donde el resultado fue totalmente al revés y lo obvio, ya no resultó serlo tanto.

 

El proyecto se desarrolló fuera de Chile en una empresa multinacional que preparaba el proceso de traslado de oficinas de sus alrededor de 500 trabajadores, el cual implicaba también un nuevo modelo de trabajo. El “detalle” es que al llegar a la compañía, nos percatamos que el nivel de información y comprensión que tenían los directores y gerentes sobre los objetivos y fundamentos del proyecto era más que básico y por ende, su nivel de empoderamiento con el mismo era prácticamente nulo. Alguien podría decir “mmm, pero al principio siempre pasa lo mismo”… frente a lo cual tendría que responder “puede ser, pero ¡el proyecto llevaba más de seis meses en marcha!”…ups, ¿en serio? Sí, así era, así que ¿se pueden imaginar el grado de disconformidad de los líderes de una compañía que después de medio año aún no sabían bien en qué estaban invirtiendo, ni menos los avances de lo que se pretendía implementar?”.

 

Independiente de que conversando con ellos mismos y otras personas de la empresa, muchos reconocían que también había un grado de comodidad y pasividad de los propios directivos, el hecho concreto era que:

 

  • Había desinformación respecto a los pasos que se habían dado y los que quedaban por dar.

  • Confusión respecto a lo que se le podía “exigir” o no al proyecto al desconocer sus fundamentos.

  • Un mal posicionamiento del proyecto, ya que era visto como un “cacho” que había que cumplir al ser una iniciativa que provenía desde corporate.

  • Poca credibilidad del gerente del proyecto, al no tener una comunicación fluida ni permanente con los líderes de la organización.

 

Frente a esta situación, primero hubo que tomar varias acciones que ayudaran a reposicionar al proyecto y su líder, con el objetivo de ir “re encantando” a los directivos. Algunas de ellas fueron:

  • Brindarle coaching al líder proyecto, para reforzar sus habilidades comunicacionales y apoyarle a tomar conciencia de la importancia de mantenerse en contacto permanente con los gerentes y directores. Que los viera como posibles aliados y co-responsables de una iniciativa empresarial.

  • Desarrollar sesiones de alineamiento al equipo de proyecto, ya que -debido a las contantes presiones y demandas- habían roces entre varios de ellos y ya estaban más concentrados en resolver problemas, habiendo perdido de vista la meta final.

  • Identificar a los stakeholders que, a pesar del contexto, pudieran apoyar este desafío, para que ayudaran a comprometer a sus pares.

  • -onversar con todos los agentes claves para saber cuáles eran los temas que le producían mayor incomodidad y en cuáles requerían respuestas más inmediatas.

 

Una vez ejecutado este trabajo, recién pudimos empezar a desarrollar otras estrategias y acciones relacionadas con instancias de participación, reforzar las comunicaciones con un medio específico para ellos, aumentar las conversaciones, entre otros temas.

 

En definitiva, en el desarrollo de este proyecto hubo muchas lecciones aprendidas en la gestión de stakeholders, que fueron analizadas entre nuestro equipo y líderes de la organización y que se podrían resumir en:

  • A pesar que al inicio del proceso se creó, entre el área de Comunicaciones y Recursos Humanos de la compañía, un plan de gestión de cambio, éste nunca se implementó.

  • Consecuencia de lo anterior, el trabajo de gestión de cambio comenzó muy tarde, lo que privilegió acciones reactivas, más que proactivas.

  • Al ser un proyecto que provenía desde corporate, faltó mayor presencia ejecutiva de los líderes regionales para venderlo y apoyar decisiones clave.

  • Desde un inicio no se explicaron de manera clara los fundamentos, objetivos ni beneficios del proyecto con el cuerpo directivo.

  • Tampoco se les involucró desde un principio, de manera activa y oportuna, en decisiones críticas del proyecto que tenían incidencia directa en el negocio.

  • Se les informó poco respecto a los avances y decisiones. Esto trató de mejorarse con la creación de un grupo estratégico, sin embargo éste era integrado por pocas personas que representaban principalmente a una unidad de negocios (existen 2) y las decisiones y acciones que se iban tomando, no se comunicaban siempre al resto de los directores.

  • Frente a los agentes claves, se manifestaron en varias oportunidades desinformaciones y desalineamientos entre los miembros del equipo de proyecto, lo que mermó en su credibilidad.

 

Al final del día, lo que muchas personas de la propia organización en un principio habían dado por obvio (que los stakeholders de por sí se comprometerían con el proyecto), al transcurrir los meses se dieron cuenta que estaban equivocados y que sin existir un trabajo bien planificado y oportuno, las probabilidades de tener a los directivos y gerentes desalineados es muy alta. En conclusión, se dieron que este realmente era un desafío clave.

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